Kernvragen in veranderprocessen
Auteur
Elsbeth Reitsma
De kern
Omschrijving
Kernvragen helpen bij het ontwerpen en volgen van veranderprocessen:
Kernvragen helpen bij het ontwerpen en volgen van veranderprocessen:
- Waarom moet het eigenlijk anders?
- Waartoe, waarheen?
- Wat is er aan de hand in de huidige situatie?
- Welke toekomstige situatie wordt beoogd?
- Hoe geven we het veranderproces vorm?
- Wie zijn bij de verandering betrokken?
- Wie brengen de verandering tot stand?
Kernvragen
- Hoe kom je tot een ontwerp van een veranderproces?
- Wat zijn voor jou de kernvragen in een veranderproces?
Uitgangspunten
- Er is geen ‘beste’ manier om te veranderen (geen haarlemmerolie).
- Je kunt wel proberen om de slagingskans te vergroten door een ordeningsmodel te gebruiken en door een veranderverhaal op te bouwen.
Oorsprong
Rond 2010 in Nederland vanuit een ontwikkelproces in opleidingssettings.
Toepassing
- Bevordert het veranderkundig redeneren.
- Bevordert het concreet en realistisch maken van vergezichten en/of beleidsplannen.
- Te gebruiken in opleidingssituatie of als beoogd leereffect als onderdeel van het begeleiden van veranderprocessen.
- Casuïstiekbespreking met collega-adviseurs.
Aandachtspunten
- Behulpzaam in contexten waar de veronderstelling is dat als een doel of bedoeling is bedacht, deze als vanzelfsprekend wordt gerealiseerd.
- Ook te gebruiken bij zoekprocessen en grotere complexiteit, maar het is geen ‘invuloefening’.
- Mogelijk ongewenst neveneffect: valkuil is het
- maakbaarheidsdenken.
Inbedding
Er wordt geleund op een grote variëteit aan internationale veranderkundige stromingen: van Kurt Lewin, John Kotter tot Karl Weick.
Voorbeelden
Het model ‘expliciet’/openlijk gebruiken in adviesopdrachten werkt goed in organisaties met een negatieve veranderhistorie of bij onervarenheid vanwege de houvast die het model geeft aan professionals en leidinggevenden die een veranderopgave hebben. Krachtig zijn:
- De ‘waarom’ en ‘waartoe’ van de verandering want deze raken soms gaande het proces uit beeld, waardoor de verandering een doel op zich lijkt te worden.
- Het teruggrijpen op de waarom en waartoe zijn dan helpend.
- Goede ervaring in situaties waarbij betrokkenen over het hoofd worden gezien: als het niet vanzelfsprekend is om de vraag te stellen ‘wie zijn bij dit vraagstuk/proces betrokken of zouden we willen betrekken?’.
- Goede ervaring als de ‘hoe geven we het veranderproces vorm’ in het verleden altijd op eenzelfde manier is aangepakt.
Casuïstiekbespreking met collega-adviseurs door de opdracht langs de lijn van de veranderversneller te vertellen.
Levert veelal interessante gezichtspunten op; variërend van: sommige vragen zijn niet te beantwoorden/blinde vlek van de adviseur tot mooie voorbeelden met inzichten voor de collega’s.
Levert veelal interessante gezichtspunten op; variërend van: sommige vragen zijn niet te beantwoorden/blinde vlek van de adviseur tot mooie voorbeelden met inzichten voor de collega’s.
Kritiek
Hoewel niet bedoeld, riekt het van een huidige naar een toekomstige situatie gaan naar veranderen op basis van planning, controle en structuur en minder vanuit betekenis. Relatief minder oog voor de onderstroom en de informele organisatie.
Kernreferenties
Bennebroek Gravenhorst, Kilian (2015).
De Veranderversneller.
Den Haag: Academic Service.
Witte, de Marco & Jan Jonker (2014).
De kunst van veranderen. Deventer: Kluwer/Vakmedianet.
LinksBekijk mijn kaarten