Voorbeelden Cultuurverandering
In een provincie is bewust gekozen om tegelijk met de reorganisatie van de provinciale hoofdstructuur (van tien diensten naar vijf) ook te werken aan een cultuurverandering. Structuur en cultuur worden als evenwaardig beschouwd. Slecht voorteken is dat in de reorganisatienota van 38 bladzijden er maar vier zijn gereserveerd voor de vertrekpunten, de vorm van de projecten en de steun- en monitorfuncties van de cultuurverandering. Bij de start van het cultuurveranderingsproces, ‘Cultuur on the moef’, inventariseert een externe adviseur wat mensen willen met cultuurverandering. De oogst spitst zich toe op het reduceren van het overlegcircuit, de parafencultuur en veel suggesties voor bedrijfsmatiger werken. De echte start van de activiteiten wordt gemarkeerd door een aantal voorstellingen van het Amsterdamse Werktheater. In twaalf optredens van "O-veranderen" houden de acteurs van het Werktheater de provinciale ambtenaren spiegels voor. De reacties zijn opvallend positief. Net als bij een ‘gewone’ reorganisatie komt er een projectgroep, met een projectstatuut en vertegenwoordigers van de diensten en een gedeputeerde en twee directeuren. De projectgroep kiest voor een uitnodigende werkwijze. De vertegenwoordigers van de diensten krijgen alle vrijheid om in hun dienst plannen van de grond te trekken voor cultuurveranderingsprojecten. Er komt veel innen, want er is ook veel geld te verdelen. Bovendien ontwikkelt elke dienst (met enige hulp) een eigen cultuuraudit.
Na drie jaar is de evaluatie van de projectgroep gematigd positief. Wat negatief heeft gewerkt is rechtstreeks terug te leiden op de gecombineerde benadering van structuur en cultuur. Zo heeft de nadruk op de harde kant van cultuur (planmatig, project etc.) juist cultuurbevestigend gewerkt. De lange doorlooptijd had als nadeel dat het enthousiasme van het eerste uur snel terugliep, terwijl werkelijke cultuurverandering juist veel tijd vraagt. Van een voorbeeldfunctie van het management en de politiek was nauwelijks sprake. De toegezegde financiën kwamen er niet en dat leidde ertoe dat enkele budgetten voor opleiding en training niet werden uitgekeerd. Toen duidelijk werd dat er geen budget meer was, haakten twee diensten af, waaronder de Bestuursdienst. De ideeënontwikkeling over bijvoorbeeld nieuwe besturingsmechanismen stokte. Er kwamen geen nieuwe projecten meer. De projectgroep stond droog. Na veel uitstel volgt de kater van de afronding.
Na een korte ronde langs de diensten beschouwt het Managementteam het proces als afgerond en staat het in het Sociaal Jaarverslag vermeld als geslaagd. De projectgroep wordt bedankt.
Na drie jaar is de evaluatie van de projectgroep gematigd positief. Wat negatief heeft gewerkt is rechtstreeks terug te leiden op de gecombineerde benadering van structuur en cultuur. Zo heeft de nadruk op de harde kant van cultuur (planmatig, project etc.) juist cultuurbevestigend gewerkt. De lange doorlooptijd had als nadeel dat het enthousiasme van het eerste uur snel terugliep, terwijl werkelijke cultuurverandering juist veel tijd vraagt. Van een voorbeeldfunctie van het management en de politiek was nauwelijks sprake. De toegezegde financiën kwamen er niet en dat leidde ertoe dat enkele budgetten voor opleiding en training niet werden uitgekeerd. Toen duidelijk werd dat er geen budget meer was, haakten twee diensten af, waaronder de Bestuursdienst. De ideeënontwikkeling over bijvoorbeeld nieuwe besturingsmechanismen stokte. Er kwamen geen nieuwe projecten meer. De projectgroep stond droog. Na veel uitstel volgt de kater van de afronding.
Na een korte ronde langs de diensten beschouwt het Managementteam het proces als afgerond en staat het in het Sociaal Jaarverslag vermeld als geslaagd. De projectgroep wordt bedankt.