Voorbeelden Vicieuze Cirkel van de Bureaucratie
Michel Crozier komt op basis van onderzoek naar de organisatie die in Frankrijk het staatsmonopolie heeft op tabak en de Parijse girodienst tot de conclusie dat mensen in organisaties niet slechts als productiekracht (zoals gebeurde in het Scientific Management) of als door emotie gedreven wezens (zoals gebeurde in de Human Relations School) zouden moeten worden bezien. Management en medewerkers zijn in een organisatie volgens Crozier ook altijd machtsbetrokken: vanuit hun positie in de hiërarchie of vanuit hun specifieke deskundigheid op zoek naar ruimte en autonomie.
Kern van zijn betoog is dat mensen die werkzaam zijn in de bureaucratie zich niet onbedoeld (zoals Merton veronderstelt via het concept van de ‘trained incapacity’) maar juist heel bewust pogingen doen om aanspreekbaarheid en eigen verantwoordelijkheid te ontlopen via een beroep op regels en richtlijnen. Deze bieden immers zekerheid en bescherming tegen machtsuitoefening van buitenaf. De kans om ooit ergens de schuld van te krijgen valt te reduceren door je ‘gewoon’ aan de regels te houden. Medewerkers, maar ook managers die goed de weg weten in de bureaucratie hebben geen last van regels en richtlijnen maar vinden hierin juist de ruimte om hun eigen autonomie te borgen.
Pogingen om tot een herstel van verhoudingen te komen via nieuwe regels en richtlijnen zorgen er niet voor dat deze autonomie verdwijnt, maar nodigt mensen die werkzaam zijn in de bureaucratie alleen maar uit om op nog geavanceerder wijze het eigenbelang te borgen. Zo kan een estafette van bureaucratisering in beweging worden gebracht waarbij de ergernis over de ruimte die mensen vinden in regels en richtlijnen bestreden wordt met precies het recept dat die ruimte niet belemmert maar bevordert, namelijk nog meer regels en richtlijnen.
Niet zelden zijn mensen in de organisatie zich best bewust van deze destructieve dynamiek maar tegelijk toch goed niet in staat om deze te doorbreken, omdat ze allemaal gevangen zitten in dezelfde spelstructuur.
Kern van zijn betoog is dat mensen die werkzaam zijn in de bureaucratie zich niet onbedoeld (zoals Merton veronderstelt via het concept van de ‘trained incapacity’) maar juist heel bewust pogingen doen om aanspreekbaarheid en eigen verantwoordelijkheid te ontlopen via een beroep op regels en richtlijnen. Deze bieden immers zekerheid en bescherming tegen machtsuitoefening van buitenaf. De kans om ooit ergens de schuld van te krijgen valt te reduceren door je ‘gewoon’ aan de regels te houden. Medewerkers, maar ook managers die goed de weg weten in de bureaucratie hebben geen last van regels en richtlijnen maar vinden hierin juist de ruimte om hun eigen autonomie te borgen.
Pogingen om tot een herstel van verhoudingen te komen via nieuwe regels en richtlijnen zorgen er niet voor dat deze autonomie verdwijnt, maar nodigt mensen die werkzaam zijn in de bureaucratie alleen maar uit om op nog geavanceerder wijze het eigenbelang te borgen. Zo kan een estafette van bureaucratisering in beweging worden gebracht waarbij de ergernis over de ruimte die mensen vinden in regels en richtlijnen bestreden wordt met precies het recept dat die ruimte niet belemmert maar bevordert, namelijk nog meer regels en richtlijnen.
Niet zelden zijn mensen in de organisatie zich best bewust van deze destructieve dynamiek maar tegelijk toch goed niet in staat om deze te doorbreken, omdat ze allemaal gevangen zitten in dezelfde spelstructuur.